Дженерал моторс банкротство: Кто довел до банкротства General Motors

Кто довел до банкротства General Motors

Бывший вице-президент General Motors Роберт Лутц настаивает: автопром США чуть ли не целенаправленно разрушали

«Дорогостоящий пиар-консультант посовето
вал молча сидеть до конца, не возражать и не оправдываться», — с возмущением пишет бывший вице-президент General Motors Роберт Лутц. В своих мемуарах Car Guys vs. Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business (в русском переводе «Парни из гаража»), готовящихся к выходу в России в издательстве «Альпина Бизнес Букс», Лутц, не скрывая эмоций, рассказывает о показательном «избиении» в американском конгрессе руководителей «большой автомобильной тройки» в 2008 году.

Закончили чтение тут

У Лутца своя версия кризиса всего американского автопрома, оказавшегося тогда на грани выживания. И эта версия сильно отличается от общепринятой. Лутц предстает последовательным консерватором в духе «что хорошо для GM, то хорошо и для Америки», яростно отстаивающим позиции менеджмента автоконцернов и мысль о том, что американский автопром чуть не погубили чиновники, «высоколобые интеллектуалы» и левые журналисты. И свои взгляды он отстаивает так страстно, что с ним трудно не согласиться. Forbes публикует журнальный вариант глав из этой книги.

Бухгалтеры против творцов

Сейчас трудно сказать, когда, почему и где произошел первый сбой. Чтобы понять, каким образом и почему это произошло, нам нужно ознакомиться с предысторией.

В бурные 1950–1960-е годы власть в GM была сосредоточена в городе Уоррен, штат Мичиган, в конструкторском и дизайнерском бюро компании (GM Tech Center). Президент и исполнительный директор (реальная власть в компании) всегда выбирались из числа «техников», обычно из конструкторского бюро.

Руководители отдела дизайна — Харли Эрл, потом Билл Митчелл — были настоящими знаменитостями. Дизайнеры обладали невероятной властью. В легенды вошел случай недовольства Митчелла «неверным звучанием» Camaro, Firebird и Corvette — трех спортивных моделей компании. Они были оборудованы мощным V-образным восьмицилиндровым двигателем, но для тонкого слуха Митчелла он звучал не так хорошо, как двигатель Ferrari или Lamborghini. Митчелл снарядил посланника в Италию для покупки Ferrari V12 (стоимость в современном выражении — примерно $100 000). Затем персонал Митчелла приступил к «пересадке» двигателя из Ferrari в Pontiac Firebird. И вот Митчелл собрал сотрудников КБ, запустил двигатель и дернул за рукоятку дросселя. Мотор разразился не свойственными Pontiac звуками европейской мощи. «Вот, джентльмены, — заявил Митчелл, — как, черт побери, должна звучать спортивная машина!»

Боги из дизайнерского отдела, кстати, не отличались особой «этической чистоплотностью». Ключевые сотрудники могли реставрировать в мастерских дизайнерского отдела свои коллекционные автомобили, и им выставлялись смехотворно маленькие счета.

Сказать, что поведение отдела дизайна раздражало более благонравные элементы в компании, — значит ничего не сказать. И наконец империя нанесла ответный удар! Митчелл был уволен с почестями в 1977 году, а на его место пришел Ирв Рыбицки, честный и опытный руководитель со скромными манерами, который вещал о финансовой ответственности, командной работе и «дизайне как лишь одном звене в цепочке».

GM с тех пор больше никогда не будет производить автомобили с броским непрактичным дизайном, безумными «плавниками», грозными решетками радиаторов. Больше никаких ухмыляющихся, дорого одетых главных дизайнеров на обложках журналов. Эпоха примадонн закончилась. «Эти ребята — лишь художники, — заявляли руководители GM. — Они не более важны, чем те, кто придумывает бутылки для шампуней в Procter & Gamble».

Выпуск продукции теперь инициировался отделом планирования, состоявшим из бывших финансистов; в их задачу входило разнюхивать обстановку в сегментах рынка и с точностью до миллиметра определять внешние параметры модели и ее вместимость. Производственный отдел стал вмешиваться в вопросы сборки и количества штампов для каждой панели. Дизайнерам теперь просто отдавали указания: «Мы решили, что машина будет выглядеть вот так. Вам остается собрать все воедино». Система породила подогнанные под запросы клиентов транспортные средства, созданные на основе исследований и фокус-групп.

Пришли порядок, дисциплина, предсказуемость, технологичность, низкая стоимость производства. Но какую цену пришлось заплатить? Исчезли стильность и элегантность, пробуждавшие в водителях страстное желание (или лучше сказать вожделение?) и служившие отличительной чертой эпохи 1950–1960-х. Переход к предсказуемости, милой сердцу крохоборов-финансистов, губительно сказался на конкурентоспособности компании. Но не все раны GM нанесла себе собственной рукой.

Нефтяной удар

После нефтяного кризиса 1973 года правительство приняло США решение о формировании стратегического резерва нефти, поставки которой жестко контролировались ОПЕК. Но правительство, не желая отбирать у голосующего населения кусок пирога, отказалось от идеи снизить потребление топлива, подняв на него федеральные акцизы. Ведь для этого потребовалось бы межпартийное сотрудничество и политическое мужество, несвойственные конгрессу США. Вместо этого бремя в виде драконовских стандартов Corporate Average Fuel Economy (CAFE), «Закона о среднем расходе топлива автомобилями», приняла на себя автомобильная индустрия. Новые стандарты устанавливали для коммерческого автотранспорта средний расход топлива 13 л на 100 км начиная с 1978-го модельного года и предписывали уменьшение этого показателя до 8,7 л на 100 км к 1985 году.

Новые правила нанесли сокрушительный удар только по американским компаниям: японцы со своими маленькими автомобилями спокойно к ним приспособились. «Большой тройке» пришлось быстро вкладывать немалые средства для уменьшения размеров всех своих моделей. Chrysler и GM отказались от автомобилей с задним приводом. GM, вложив много миллионов долларов, изменила все свои легковые автомобили, перейдя от рамной конструкции к облегченному безрамному кузову, от заднего привода — к переднему и от восьмицилиндровых двигателей — к шести- и четырехцилиндровым (что означало изменение всех коробок передач и систем приводов). На это едва хватало инженерных и дизайнерских ресурсов даже крупнейшей автомобильной компании, не говоря уже о многочисленных поставщиках производственного оборудования и запчастей.

Каждая деталь в каждой машине была совершенно новой! Когда за такой короткий срок происходят столь масштабные изменения, вероятность ошибок возрастает в геометрической прогрессии. В новых автомобилях выявлялась масса дефектов, которые уничтожили десятилетиями нарабатывавшуюся репутацию компании, чья продукция славилась высочайшим качеством. Американцы были разочарованы маленькими машинами, более слабыми двигателями и частыми визитами в сервис. А что с японскими и немецкими конкурентами? Они не пострадали. Они десятилетиями поставляли автомобили на мировые рынки, где цены на топливо в разы превышали цены в Соединенных Штатах. Поэтому их автомобили уже были маленькие, легкие, с передним приводом и четырьмя цилиндрами. Какой роскошный подарок иностранным конкурентам от федерального правительства! Для соответствия новым требованиям законодательства США японским и немецким компаниям не пришлось ничего менять! Лишь одни лицемерные пресс-релизы (с готовностью тиражируемые либеральными средствами массовой информации, враждебно настроенными по отношению к американским корпорациям), в которых прославлялись японская мудрость, традиционная бережливость, удивительные технологии и внимание к покупателям, которые якобы позволили этим компаниям выполнить все рекомендации CAFE!

Итак, внешний фактор — нефтяной кризис — повлек за собой политически мотивированное решение «Пусть проблему решат богатые корпорации», благодаря которому познали надежность и экономию топлива, характерные для иностранных автомобилей. Стандарты CAFE не принесли американскому рынку ничего, кроме вреда. Если вы снижаете стоимость содержания продукта, спрос на него обычно увеличивается. Американские автовладельцы тратили на топливо столько, сколько могли себе позволить. Уменьшите средний расход бензина, и они не станут экономить бензин ради матушки природы — они станут больше ездить и покупать автомобили большего размера. Вот основная причина массового перехода Америки на большие внедорожники и пикапы — их содержание стало дешевле.

Тем временем японцы нещадно эксплуатировали свою позицию «любимчика учителя», постоянно напоминая жадно слушавшим их СМИ о своей «социальной ответственности» и тайком планируя захват прибыльных рыночных сегментов, которые Детройт был вынужден оставить. И это был не единственный гвоздь, вбитый в гроб американского производства.

В 1970-х годах, когда борьба между западной демократией и коммунизмом была в самом разгаре, госдепартамент США решил, что процветающая Япония, имеющая тесные экономические связи с Соединенными Штатами, — наилучший оплот стабильности в регионе и противовес набирающему силу Китаю. Было решено, что для США наилучший способ достичь данной цели — позволить Японии опустить иену ниже уровня, обусловленного расходами, заработной платой, платежным балансом и общей экономической состоятельностью. Как следствие, японцы вскоре начали доминировать в сфере производства автомобилей, бытовой электроники, часов, фотоаппаратов — всего, что можно создать и экспортировать.

Ценовое преимущество, полученное японскими производителями автомобилей за счет искусственно заниженного курса иены, составляло тысячи долларов на один автомобиль (если точнее, $4000). Жалобы Детройта оставались без ответа. «Вы, ребята, какие-то плаксы. Прекратите хныкать и научитесь конкурировать! Дело не в слабой иене! Научитесь делать хорошие машины!» — вот такой совет мы с Ли Якоккой получили от одного известного сенатора. (На момент написания книги иена наконец укрепилась, и японские производители в один голос стали жаловаться на колоссальные потери. А ну-ка посмотрим, каково им придется без курсового преимущества!)

Труд против капитала

А еще было медицинское страхование. Японские и европейские производители несли минимальные расходы по медицинскому страхованию — просто потому, что в большинстве стран, производящих автомобили (не в США), существует та или иная форма общедоступной системы здравоохранения, финансируемая за счет налогов. Бремя расходов не падает исключительно на плечи промышленников, а равномерно распределяется по всему обществу. У нас же оплата медицинских страховок долго ложилась на плечи работодателей.

В 1990 году Боб Стемпел, недавно назначенный генеральный директор и председатель совета директоров GM, столкнулся с угрозой забастовки, организованной Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности (UAW). Стемпел, блестящий технолог, был на этой должности новичком. После переговоров, длившихся всего 42 часа, GM под руководством Стемпела приняла практически все требования профсоюза, включая увеличение пособий по медицинскому обслуживанию (покрытие с первого доллара, отказ от дополнительной платы врачу) не только для действующих, но и для вышедших на пенсию сотрудников. Результаты оказались катастрофическими для GM, насчитывавшей огромное число существующих и будущих пенсионеров. Ford и Chrysler вынужденно следовали схеме, установленной UAW для GM.

В довершение всего с 1989-го по 1991 год GM накрыла волна сокращений, поскольку страна переживала очередной экономический спад. Родилась система Jobs Bank, в соответствии с которой рабочим, уволенным из-за низкой производительности труда или под давлением экономических обстоятельств, были обязаны сохранить зарплату, близкую к полной ставке «работоспособного населения». Цель UAW была ясна: поскольку ненужные рабочие все равно получают зарплату, «большая тройка», скорее всего, предпочтет размещать больше производственных мощностей в Соединенных Штатах, а не в Мексике или Канаде: «Почему нет? Мы же платим за рабочую силу независимо от того, используем ее или нет!» Jobs Bank, пусть и в меньшей степени, чем медицинское страхование, оказалась еще одним валуном, который взвалили на спину «большой тройки».

Не то чтобы руководство UAW отличалось неуступчивостью или конфликтностью. Проблема крылась не в руководстве, а в рядовых членах профсоюза. Менее информированные, чем руководство, они составляли «рабочую аристократию» со средней зарплатой более $100 000 в год. Это были консервативные трудолюбивые американцы, работавшие всю свою жизнь. Рядовые представители UAW патриотизма не смирились бы с тем фактом, что 50-летний период роста доходов и льгот подошел к концу. Отойди лидер UAW чуть дальше от мнения большинства членов профсоюза — и он окажется в весьма невыгодном положении.

Возникла необходимость «начать с нуля», и GM пригласила Гэри Каугера, управляющего директора Opel в Германии. Гэри был сыном члена профсоюза, он понимал и уважал тревоги и требования рядовых рабочих.

Став вице-президентом по отношениям с профсоюзами, Гэри быстро завоевал доверие обеих сторон. Он был реалистом и руководствовался принципом: «Посмотрим правде в глаза. Профсоюз никуда не денется. Сосредоточимся на том, как извлечь из этого максимальную пользу». В результате у руководства и профсоюза сложились идеальные отношения. Неправильно утверждать, что американская промышленность не сумела поставить UAW на место. Гораздо лучше подыграть, сохранить мир, а между тем продумать, как снизить производственные затраты, предложить больше акций на продажу и вписать в новые контракты более выгодные условия. Но в конце концов подножку этой долгосрочной стратегии подставил финансовый кризис 2008-го: более $100 млрд финансовых обязательств компании перед сотрудниками, вышедшими на пенсию, включая страховки и прямую оплату медобслуживания, оставили компании слишком тонкую подушку, чтобы выдержать экономический спад.

Привычная, непоколебимая вера рядовых членов профсоюза в то, что «больше» является их историческим правом, убежденность в том, что GM «никогда не обанкротится», означала невозможность остановить кровотечение.

Нельзя не упомянуть американские средства массовой информации! За крайне редким исключением работающие там люди демонстрируют левые взгляды, хотя во всякого рода опросах более 70% представителей журналистской профессии радостно объявляют себя «либералами». Являясь продуктом системы высшего образования, напичканной профессорами, которых можно назвать как угодно, но только не консерваторами, многие ведущие журналисты прошли в колледже курс зомбирования против свободных рынков и крупных компаний.

Я не утверждаю, что извращенный шовинизм массмедиа (любящих «иностранное» больше, чем «отечественное») был единственной причиной упадка GM. Но вкупе с зарплатами рабочих и непосильными пособиями, сумасшедшими расходами на медицинское страхование и правительственным регулированием, приведшими к сейсмическому сдвигу в производстве и инженерии, он создал не оставляющие права на ошибки условия задачи, решить которую руководители GM оказались не готовы.

Перед грозой

Как в 2009 году GM докатилась до процедуры банкротства и почему контрольный пакет акций оказался в руках федерального правительства США? Я расскажу об истинных причинах кризиса.

Предыдущий год начинался сравнительно неплохо. Планировалось появление новых классных моделей, а недавно выпущенная Chevrolet Malibu пользовалась большим успехом, удостоившись звания «Североамериканский автомобиль года». Во второй половине 2007 года мы заключили новый контракт с UAW, который сокращал разрыв в расходах на заработную плату с японскими заводами на юге страны. Плюс к этому он перекладывал ответственность за медицинскую страховку членов профсоюза с компании на специальный фонд, финансируемый профсоюзом.

Однако новая схема, по которой за медицинскую страховку отвечал профсоюз, должна была вступить в действие с 2010 года — слишком поздно. Ситуация начала ухудшаться в первой четверти 2008-го.

В начале века ипотечный бизнес, а вместе с ним и число строящихся частных жилых домов, рос как на дрожжах, и Акцептная корпорация GM (GMAC — финансовая дочерняя компания GM), а также ее подразделение ResCap принимали в этом активное участие. На совещаниях я часто спрашивал, почему ипотечное подразделение вдруг стало приносить такую прибыль, но меня легко убедили в том, что ситуация развивается благоприятно и «нет нужды беспокоиться».

Все было слишком хорошо, чтобы продолжаться долго. В 2008 году, когда пузырь уже лопался, ResCap начала демонстрировать убытки. Обеспокоенный, я расспросил наших экономистов о возможных последствиях. «Пустяковая проблема, — объяснили они. — Финансовые рынки и Министерство финансов США прекрасно знают, как решать подобные вопросы. Я не экономист, но у меня хорошая интуиция, и мне не нравилось то, что я видел.

Ситуация стремительно ухудшалась; «черная дыра» — ненасытная ResCap — ввергала компанию в пучину еще больших убытков. Но мы бы могли пережить не только их, но и списания, трудности с кредитами розничной торговле, потерю лизинга, падение спроса на рынке, если бы на нас не обрушился второй удар — резкий взлет цен на топливо.

Я часто выступал за медленное повышение цены на топливо в США путем поднятия налогов на него. Это обеспечило бы потребительский спрос на топливную экономичность, не создавая искусственных ограничений для автомобильных компаний. Высокие налоги заставили бы покупателей задуматься об экономичности своего следующего автомобиля и подталкивали бы промышленность к постепенной модернизации.

Если бы я управлял Соединенными Штатами, то требовал бы ежегодного повышения налогов на топливо на 25 центов на галлон, пока не будет достигнут мировой уровень в $6 или $7 за галлон — столько платит Европа. И вот, когда цены на него в США внезапно выстрелили с $2,10 до $4,50 за галлон, те, кто знал о моих взглядах, сказали: «На что ты жалуешься? Ты хотел более высокие цены на топливо, вот и получи!» Но по моей версии, рост цен должен был происходить постепенно, а не взлететь в два раза одномоментно!

Это сильно ударило по GM. Благодаря нашим подразделениям Chevrolet и GMC мы были крупнейшим производителем полноразмерных пикапов, а рынок быстро сокращался. Пикапы — излюбленное транспортное средство представителей таких профессий, как водопроводчики, плотники и электрики, а они лишились работы из-за прекращения строительства новых жилых домов.

GM была (и до сих пор является, хотя и занимает меньшую долю рынка) доминирующим производителем полноразмерных внедорожников с V-образным восьмицилиндровым двигателем — это 50% рынка. Многие американские семьи отдали предпочтение этим автомобилям, поскольку в них соединялись простор, комфорт, ходовые качества и пригодность для многих спортивных и повседневных видов деятельности — все это в одной машине. Десятилетиями порицаемые зацикленными на экологии левыми, такие внедорожники совсем не по-дарвиновски развились в сильный вид, чему в немалой степени способствовали экономическое благополучие, огромные расстояния США и, разумеется, низкие цены на топливо. Никто не давил на американцев в их выборе: при цене $2 за галлон они покупали именно эти автомобили, нравилось это левым СМИ и сторонникам теории глобального потепления или нет. Представьте всеобщее ликование, когда рынок рухнул, застав GM со спущенными штанами.

Клиническая смерть

К осени 2008 года стало очевидно, что мы в плачевном финансовом положении, равно как Chrysler и Ford. К американскому правительству мы обратились в неподходящее время. Второй и последний срок администрации Буша подходил к концу, близилась инаугурация Обамы. Прежнее руководство страны не имело ни малейшего желания вытаскивать из болота автопром, считая это обязанностью следующей администрации.

В середине ноября нация смогла лицезреть позорные слушания, в ходе которых три генеральных директора — Алан Малалли из Ford, Боб Нарделли из Chrysler и Рик Вагонер из GM — были публично унижены конгрессменами и сенаторами, любителями порисоваться, которые не собирались протягивать руку помощи автопрому своей страны, продемонстрировав при этом невежество и самодовольное высокомерие. Впоследствии я рассказал Рику Вагонеру, как меня задело то, что генеральные директора даже не пытались вежливо вмешаться и прекратить поток обличительных речей конгрессменов. Он ответил, что дорогостоящий пиар-консультант посоветовал им молча сидеть до конца, не возражать и не оправдываться. Над промышленниками измывалась группка позерствующих политиков, которые ничего не знали о нашем бизнесе.

Особое негодование конгрессменов вызвало использование директорами для полета в Вашингтон принадлежащих компаниям самолетов. Я не стану защищать корпоративные самолеты, но считаю, что максимальная мобильность высшего руководства интернациональной компании — обязательное условие. Представьте, что произошло бы, если бы три гендиректора опоздали на слушания из-за отмены рейса Детройт — Вашингтон обслуживавшей это направление авиакомпаний Northwest (она давно уже пользовалась дурной славой из-за постоянных нарушений расписания, а потом и вовсе была поглощена Delta). Да наших избранных чиновников удар бы хватил от злости!

Перед заседанием я советовал Рику Вагонеру перестать изображать щенка, застигнутого возле лужи на полу. Что страшного случится, если сказать: «При всем должном уважении, сэр, я не могу допустить подобных обвинений, поскольку это абсолютно не соответствует действительности, и я не хочу, чтобы присутствующие получали неверную информацию»?

Но мои аргументы не возымели эффекта. Сенатор Ричард Шелби (член палаты представителей от Алабамы) плевался ядом, критикуя американских автопроизводителей, в то время как в его штате располагались главные заводы компании Mercedes-Benz, которую он считал неподвластной кризису, — ведь иностранцы толковее американцев! Мне с трудом удавалось сдержать злорадство, когда несколько месяцев спустя компания Mercedes-Benz объявила о сокращении одной смены и сокращении производства на заводе в Алабаме.

Но самое сильное потрясение я испытал, когда Вагонер, потупив глаза, принялся бормотать извинения за то, что мы переоценили необходимость производства полноразмерных внедорожников и пикапов в ущерб компактным автомобилям. Грустное зрелище — генеральный директор, который просит прощения, что производил востребованные покупателями автомобили. Позвольте мне заверить вас: даже под дулом пистолета никто не заставил бы меня так лгать. Пусть бы я остался без ссуд, но я бы сказал: «Сожалею, что мы произвели столько внедорожников, которые американцы охотно раскупали благодаря неразумно низким ценам на топливо, а потом отказались их покупать, когда эти цены подскочили в два раза».

Преисполнившись отвращения, я почувствовал, как мой энтузиазм затухает. Какой смысл работать на компанию, которую постоянно обливают грязью в СМИ? Зачем трудиться на благо самой важной отрасли Америки, если ее презирает собственное правительство? Почему мы обязаны производить «экологически правильные» эконобоксы, на которых мы все, по мнению СМИ и защитников окружающей среды, обязаны ездить, но которые не станет покупать подавляющее большинство американцев? Я понимал, что больше нам не видать корпоративных самолетов и что зарплату урежут до уровня, неприемлемого для нашей сферы. С этим я бы еще смирился, но работа в компании, утонувшей в гнилом болоте федеральной бюрократии, меня категорическим образом не устраивала.

Давайте немного притормозим. 1 июня 2009 года GM объявила о банкротстве в соответствии со статьей 11 Кодекса США о банкротстве. «Прежняя» GM могла обанкротиться и превратиться в хранилище всех «токсичных» активов, от которых корпорация желала избавиться. Между тем планировалось создание «новой» GM, свободной от несостоятельных долгов, которые потопили компанию.

Десятого июля, когда не прошло и шести недель после банкротства, «новая» GM объявила себя готовой к бизнесу с новым трудовым соглашением. Специально созданная Целевая группа автомобильной промышленности настояла на том, чтобы UAW до конца уничтожил ценовую пропасть между охваченной профсоюзом «детройтской тройкой» и не охваченными профсоюзами японскими и немецкими заводами в южных штатах. Была также отменена ужасная система Jobs Bank. Новая GM имела меньше долгов и $50 млрд в новых активах.

Истории падений: крах компании General Motors

Вы слышали фразу: «Что хорошо для Дженерал моторс, хорошо для Америки»? Она была правдой многие десятилетия. Компания казалась символом Америки, никто не поверил бы, что General Motors обанкротится. Но это случилось в 2009 году. Myfin.by предлагает вспомнить как это было и поискать ответы о причинах этого масштабного краха.

История GM

General Motors Corporation появилась на рубеже 19-20 веков слиянием нескольких фирм-производителей авто. Вначале, с 1892 года, был Olds Motor Vehicle Company, потом на рынок вышли Cadillac Automobile Company и Buick Motor Company, в 1903 году эти фирмы и стали General Motors, еще через 6 лет к ним добавилась Oakland, ставшая Pontiac. В 1918 году список пополнился Chevrolet.

Итак – вот главные имена, определявшие компанию на почти на 100 лет вперед: Кадиллак, Бьюик, Понтиак, Шевроле, Олдсмобиль. Потом были еще поглощения мелких, менее известных производителей. Хотя это был еще не тот гигант, в 1917-19 годах 9/10 производимого Дженерал Моторс шло на нужды армии.

Фото носит иллюстративный характер, источник: gm.com

С 20-х до середины 50-х Дженерал Моторс достигла пика. В 1925 приобрели британского автопроизводителя Vauxhall Motors, в 1931 немецкий Opel. Что еще важнее – GM занимала внутренний рынок США, в 1921 году у Компании было 12% от объема всех продаж, а в 1941 году – 44%. Определяющим для Компании был внутренний американский рынок.

GM делала машины для американцев – мощные, большие, просторные. Это было основой популярности и станет причиной конца.

В 50-е автомобили GM приобрели свой классический вид: все модели предлагались в т.ч. с автоматической коробкой, распространились мощные (и прожорливые) 8-цилиндровые двигатели, электрика стала 12-вольтовой, стали нормой усилители руля и тормозов, кондиционеры и ремни безопасности.

Первые проблемы и борьба

Послевоенный мир быстро менялся. Восстанавливалась Западная Европа, уже в середине 50-х в США стали массово покупать европейские авто. В 1956 году автопром США, его крупнейшие игроки, продали на 15% меньше авто, чем раньше. А в 1957 году в Америку стали ввозить больше автомобилей, чем продавали на экспорт. Однако General Motors удерживала больше 40% внутреннего рынка США.

Дженерал Моторос отвечала на финансовые трудности адекватно и достаточно быстро. Компания стала заниматься другими производствами, электроникой, бытовой техникой, финансовыми операциями. Благодаря этому доходность от вложений в акции GM в середине 60-х поднялась с 16,5% до 25,8% (в 2 раза больше средней доходности для автопрома).

Фото носит иллюстративный характер, источник: gm.com

Следующий удар нанесли в самое «сердце» Дженерал Моторс, а именно, по ее мощным моторам. Нефтяной кризис 1974 года резко поднял цены на топливо. В Америке принимали экологические законы, это коснулось загрязнения воздуха автомобилями и больно ударило по производителям мощных авто.

В семидесятых-восьмидесятых GM теряла свою долю рынка, но тратила значительные средства на модернизацию. Обновлялся модельный ряд, но сохранялась преемственность. Компания делала то, что от нее ожидали – большие американские машины. В девяностых купили шведский Saab – уважаемую, качественную, но слишком дорогую марку. Была попытка создать компанию для производства малолитражек Saturn Corporation, но этот рынок оказался плотно занят европейцами и японцами.

Борьба на финише

С начала девяностых падение ускорилось, но еще не было катастрофическим. Зарубежным конкурентам мешало падение курса доллара. GM вел активные реорганизации, избавлялся от лишних сотрудников и подразделений, более чем в 5 раз сократили центральный офис, закрыли 24 предприятия, уволили 65 000 работников. И это имело эффект, в 1993 году компания показала прибыль – небольшую, менее 2%. Но в следующие годы рентабельность GM росла.

Однако этого было мало, в 1995 году Дженерал Моторс занимала только 31% внутреннего рынка США, а к 1999 – меньше 30%. Падение пытались компенсировать выходом на европейский и азиатский рынки – купили доли в Fiat, Subaru и Daewoo. Эффект был, но общего падения не компенсировал.

На рубеже веков General Motors отказалась от разработки электромобилей, упустила растущий спрос на легкие грузовики, чем воспользовались другие производители. Зато был выпущен дорогой и прожорливый Hummer.

General Motors не сумела наладить отношения с зарубежными автопроизводителями. Приобретенные бренды оказались большей частью убыточными. Сделка с Фиат сорвалась, вместо того чтобы полностью выкупить этого производителя, пришлось продать уже купленные 20% акций.

И еще немного о личностях

Последний глава GM Рик Вагонер добивался помощи от правительства США, много сделал для спасения Компании, но до последнего был против банкротства, потому что не верил, что клиенты станут покупать авто у фирмы-банкрота.

Рик Вагонер, фото: mag.auto.ru

Инвестор Кирк Керкориан купил в 2005 году 10% акций GM, стал крупнейшим частным инвестором и пытался влиять на глобальную стратегию фирмы. Он предлагал вступить в альянс с Nissan и Renault, отказаться от убыточных направлений. Керкориан продержался в Компании меньше года, затем вышел из нее обвинив других руководителей в непрофессионализме.

Барак Обама обещал помочь Дженерал Моторс. Оздоровление компании пришлось на годы его первого президентства и стало одним из пунктов его предвыборной программы на второй срок, как пример успешного экономического проекта.

Джей Аликс – антикризисный управляющий, один из авторов плана спасения GM и разделения компании на две новые. Его рассказ о событиях во многом не совпадает с официальным. Он сочувственно относится к Рику Вагонеру и не считает план спасения заслугой администрации Обамы.

Если вы будете дальше разбираться в истории краха и возрождения GM, запомните эти имена.

Банкротство

Банкротство Дженерал Моторс было решением мирового масштаба. Чтобы рассказ вышел ясней и проще, начнем с середины.

Процедура банкротства GM инициирована 1 июня 2009 года. Это совпало с мировым финансовым кризисом, но причиной краха стал все-таки не кризис, а накопленные за многие годы проблемы.

В банкротстве и спасении GM активно участвовало правительство Соединенных Штатов.

Главные условия банкротства были такими:

  • правительство Соединенных Штатов давало GM 30 млрд. долл. и получало взамен 60% акций компании;
  • еще 12% получало правительство Канады;
  • профсоюзу работников автомобильной промышленности досталось 17,5%;
  • еще 10,5% поделили кредиторы General Motors.

Таковы внешние условия, но суть реорганизации была не в этом.

GM разделили на две компании: NewCo – Новая компания и OldCo – Старая компания. В первой оказались прибыльные производства Chevrolet и Cadillac. Во вторую объединили другие бренды, которые особой прибыли не обещали или оказались прямо убыточными. Прибыльный бизнес предполагалось развивать, а от прочих избавляться.

Возрождение

Все произошло примерно так, как планировалось.

Правительства США и Канады через год продали свои акции. На основе GM появилась новая компания, с новыми акционерами.

Несмотря на сопротивление и колебания, были все-таки проданы Opel, Vauxhall, Saab и другие нерентабельные бренды. Хотя Опель остался перспективным производителем малолитражек.

В США, несмотря на шум и сопротивление, закрыли нерентабельные заводы General Motors.

При спасении Компании, до, во время и уже после банкротства уволили десятки тысяч сотрудников. Зато работа оставшихся предприятий шла, выплаты сотрудникам не прерывались.

Фото носит иллюстративный характер, источник: autoobozrevatel.ru

Усилия по развитию Новой компании сосредоточились на двух прибыльных брендах: Chevrolet и Cadillac.

В 2011 году чистая прибыль концерна достигла 7,6 млрд. долл. Однако все понимают, что это уже не лидер рынка и сама компания на это не претендует.

В чем же были причины падения General Motors?

Можно утверждать, что банкротство General Motors не было ни мошенничеством, ни злоупотреблением. Никто не был ни обвинен, ни осужден. Причины краха выглядят объективными и неизбежными.

1. Машины GM стали слишком дороги.

General Motors с начала двухтысячных активно стимулировала продажи, делала скидки, предлагала беспроцентную рассрочку. Однако это компенсировалось ростом цены машин. Они стали заметно дороже, чем у конкурентов.

2. General Motors игнорировал новые тенденции.

Вначале Компания не стала развивать малолитражки, потом отказалась от электромобилей. Первое лишила Компанию реальных продаж, второе – перспектив.

3. Компания продала финансовое подразделение.

GMAC, финансовое крыло GM, давала больше основных производств. Но в 2006 году 51% акций GMAC продали инвестиционному фонду, и потом не смогли найти собственный источник финансирования.

4. GM не пошло на кооперацию с другими мировыми производителями.

Это было частью предложений упомянутого выше Джерри Йорка. Однако Nissan и Renault объеднили усилия и выжили.

5. Неудачная операция с Fiat.

GM все равно не смогла завоевать европейский рынок и продала акции Фиат обратно всего за 2 млрд. долл.

6. General Motors не стала производить легкие грузовики, но продолжила делать большие джипы.

В результате рынок легких грузовиков заняли конкуренты. А джипы Hummer оказались «динозаврами» не способными конкурировать с более популярными моделями.

Но все это лишь финансовая сторона дела. GM производила интересные авто, имела своего покупателя. Однако хорошие машины (телефоны и пр.) не гарантируют экономический успех. Тот же Hummer не спутаешь с какой-то другой машиной, но в мире не нашлось достаточно покупателей на него.

Еще больше новостей – в нашем Telegram-канале

Подписаться на канал

Поделитесь своей новостью или «денежной» историей через @myfinby_bot

Оцените статью:

Нерассказанная правдивая история самого важного банкротства в истории США

Примечание редактора: Многие люди, включая президента Обаму, трубили о своей роли в успехе поддерживаемого правительством плана реструктуризации, который спас General Motors, самую важную промышленную компанию в истории Соединенных Штатов.

Но в пятую годовщину кризиса Forbes представляет эксклюзивный, беспрецедентный взгляд на то, что на самом деле происходило в самые мрачные дни GM, как крошечная группа корпоративных аутсайдеров и экспертов по реорганизации собралась в Детройте и выработала радикальный план, который в конечном итоге определил фундамент для спасения компании.

Автор Джей Аликс, один из самых уважаемых экспертов по корпоративному банкротству в Америке, был архитектором этого плана, и теперь он впервые рассказывает, как General Motors была действительно спасена.

Джей Аликс

В течение нескольких месяцев новости были ужасающими, сплошной поток некрологов, посвященных тому, что когда-то было величайшей и самой влиятельной корпорацией Америки: General Motors. На пороге смерти или уже на кладбище были Bear Stearns, Lehman Brothers, Merrill Lynch, AIG и Citibank. Настроение было апокалиптическое.

В условиях свободного падения продаж автомобилей из-за худшего экономического спада со времен Великой депрессии GM теряла миллиарды и заканчивалась наличность. К тому времени, когда компания закроет свои бухгалтерские книги в 2008 году, она будет в минусе на ошеломляющие $30,9.миллиард. Генеральный директор Рик Вагонер возглавил автомобильную делегацию в Вашингтоне в поисках государственного финансирования, чтобы спасти отрасль и уберечь GM от банкротства.

Пять лет спустя, после беспрецедентных государственных инвестиций в акционерный капитал, GM процветает, и Казначейство планирует продать оставшуюся долю в ближайшие месяцы. Сейчас, когда о реструктуризации и реорганизации GM написано бесчисленное количество статей и книг, не говоря уже о том, что администрация Обамы в течение трех лет трубила о том, что она полностью приписала себе успех реорганизации, самым поразительным аспектом преобладающего нарратива является то, что суть того, как Реструктуризация действительно произошла внутри GM, о которой еще предстоит полностью рассказать.

В популярной версии истории о повороте компании, когда GM балансировала на грани ликвидации в 2009 году, назначенная Обамой группа спецназа во главе с финансистом Стивеном Раттнером вынашивала радикальный план: с помощью нового использования кодекса банкротства они спасет компанию, разделив и выделив ее ценные активы, в то время как Вашингтон выделил миллиарды из средств налогоплательщиков, чтобы убедиться, что компания жизнеспособна.

Реальная история успеха GM, сыгравшая важную роль в спасении автомобильной промышленности и экономики, противоречит той, что была опубликована. На самом деле план, который был разработан, реализован и затем профинансирован правительством, был разработан внутри GM задолго до того, как президент Обама вступил в должность. Далее раскрывается внутренняя история этой исторической главы в американском бизнесе, обнажая ключевые факты.

Необычайный подъем GM начался задолго до того, как Вагонер отправился в Вашингтон в поисках крупного кредита, чтобы поддержать GM. Мое участие в этой истории началось в самые мрачные дни GM, пять лет назад, в воскресенье, 23 ноября 2008 года, когда тем утром я посетил Вагонера в его доме, представляя новый план по спасению General Motors.

В качестве консультанта, имеющего опыт реструктуризации и реорганизации, я за эти годы выполнил полдюжины заданий в GM. Я работал с Вагонером в 1992, когда он стал финансовым директором. Меня попросили на два года поработать генеральным директором компании GM National Car Rental, и это был первый раз, когда GM наняла человека со стороны, чтобы возглавить реорганизацию одной из своих дочерних компаний.

К 2008 году у меня было более 20 лет опыта работы в автомобильной промышленности и почти 30 лет работы на капитальном ремонте. Но последние восемь лет я отказался от бизнеса и своей фирмы AlixPartners, чтобы заботиться о своих дочерях после смерти жены. По сути, я был «на пенсии». Но охвативший меня кризис GM и моя дружба с Вагонером вывели меня наружу.

Рано утром в то ноябрьское воскресенье я позвонил Вагонеру домой в пригороде Детройта. Я сразу же попросил его о встрече, объяснив, что у меня есть новая идея, которая может помочь спасти компанию.

Три часа спустя я прошел через его парадную дверь и в его гостиную. Я знал, что Вагонер считал, что GM не переживет банкротство. Исследования показали, что потребительское доверие рухнет. Никто не станет покупать машину у обанкротившейся компании. Однако то, что я знал об экономическом кризисе и быстро ухудшающейся ситуации с ликвидностью GM, подсказало мне, что у компании не было иного выбора, кроме как готовиться к банкротству.

И все же я согласился с Ваггонер. Для такой крупной и сложной международной компании, как GM, «нормальное» банкротство затянет дела компании на годы, отпугнув клиентов, что приведет к бурной ликвидации. Это случилось с другими компаниями размером в несколько раз меньше GM. Это означало бы конец GM.

«Я не думаю, что компания переживет банкротство», — сказал он мне. «И никто не показал мне план, который позволил бы ей пережить банкротство».

«Объявление о банкротстве может быть неизбежным, Рик. Но это не обязательно должно быть банкротство, убивающее компанию», — сказал я. «Я думаю, что мы можем создать уникальную стратегию, которая позволит GM пережить банкротство».

Безусловно, моя идея, изложенная на нескольких страницах, была провокационной. Когда я представил это Вагонеру, я знал, что это может вызвать удивление, если не прямое возражение, у тех, кто считал, что их планы будут безопаснее.

Короче говоря, я предложил, чтобы GM разделилась на две совершенно отдельные части перед подачей документов: NewCo, новая компания с чистым балансом, взявшая на себя лучшие бренды и операции GM; и «OldCo», оставшийся GM с большей частью обязательств. Вся операционная реструктуризация, направленная на то, чтобы сделать новую компанию прибыльной, также должна была произойти до подачи заявления о банкротстве, чтобы GM могла обанкротиться за считанные дни, а не месяцы или годы, когда кредиторы и другие стороны борются за корпоративный каркас, в то время как линия доходов рушится. .

В поисках финансирования от правительства или любого другого источника мы будем использовать раздел 363 Кодекса о банкротстве, который позволяет компании продавать активы в рамках продажи, одобренной судом. Как правило, 363 используется для продажи определенных активов, от стула и стола до фабрики или подразделения, но не всей отдельной компании. В соответствии с этой стратегией GM может отложить подачу плана реорганизации и заявления о раскрытии информации, на что уходят месяцы и разжигается буря судебных разбирательств, в то время как рыночная доля и стоимость предприятия улетучиваются.

Вагонер слушал, подвергая сомнению каждое предположение. Обсудив это с членами правления, Рик попросил меня приехать в GM и поработать над планом — одной из нескольких альтернатив, которые GM рассмотрит. Я вызвался помочь GM на безвозмездной основе. Но чего я никак не мог предвидеть, так это того, насколько глубокой и сильной окажется оппозиция моему плану.

***

Во вторник, 2 декабря, я въехал в штаб-квартиру GM в Детройте в 7 утра, когда большинство руководителей компании уже прибыли на работу. Мне выделили маленькую кабинку и конференц-зал на 38-м этаже, просторное, но пустое помещение, в котором располагался зал заседаний совета директоров GM, а также множество кабин, предназначенных для приезжих руководителей и членов совета директоров.

Каждый день я был единственным, кто выходил из лифта на 38-м этаже, этажом ниже того места, где работали Вагонер и его команда. Там было жутко и тихо, главная стена была увешана большими картинами, написанными маслом, с изображением бывших председателей «Дженерал моторс». Я проходил мимо этих позолоченных рам каждый день, ощущая всю тяжесть их взглядов, напоминающих об истории и былой славе того, что было самой могущественной корпорацией на земле.

Тратя 18 часов в день на изучение цифр в документах GM, я начал более детально прорабатывать наброски плана и делать некоторые предположения о том, какие активы должны быть переданы NewCo, а какие останутся в OldCo, которую я назвал Motors. Ликвидация. Руководство должно было задать и ответить на тысячи важных вопросов: какие бренды и фабрики выживут? От каких из них компания должна отказаться? Какова будет стратегия эндшпиля? Какова будет корпоративная ценность NewCo? Ликвидационная стоимость OldCo?

Вагонер и главный операционный директор Фриц Хендерсон разрабатывали три альтернативных плана. Во-первых, они надеялись вообще избежать банкротства, полагая, что правительство предоставит достаточно средств, чтобы вывести GM из кризиса. По крайней мере, два члена кабинета в администрации Буша и другие заверили Рика и членов правления, что государственная помощь будет оказана.

Вторым был «заготовленный» план банкротства, который разрабатывался главным юрисконсультом Робертом Осборном совместно с Харви Р. Миллером, деканом коллегии по делам о банкротстве и старшим партнером Weil, Gotshal & Manges. В соответствии с этим планом GM подготовит реорганизацию в сотрудничестве со своими кредиторами по облигациям, которая вступит в силу после банкротства компании по главе 11. Цель так называемого prepack — сократить и упростить процедуру банкротства.

Миллер пользовался большим уважением в кругах по банкротству и в совете директоров GM, и не зря. В возрасте 75 лет Миллер был единственным адвокатом в стране, который успешно занимался столькими громкими банкротствами. Миллер уже был в центре крупнейшей в истории ликвидации корпорации Lehman Brothers.

И третьим был план NewCo, основанный на многолетнем опыте работы в AlixPartners, где мы сыграли важную роль в 50 из 180 крупнейших банкротств на сумму более 1 миллиарда долларов за последние 15 лет. GM также наняла Мартина Биненстока, руководителя реструктуризации и корпоративного управления из Dewey & LeBoeuf, для помощи в разработке плана NewCo.

Внутри и снаружи GM, давление увеличилось. С каждым днем ​​компания теряла все больше денег и приближалась к тому, чтобы остаться без наличных. В Вашингтоне несколько видных политиков стали призывать к отставке Вагонера. 7 декабря сенатор Крис Додд, демократ от Коннектикута, заявил корреспонденту Face the Nation Бобу Шифферу, что Вагонер должен двигаться дальше.

На следующий день я пошел к Вагонеру, чтобы подбодрить меня и дать совет. Нет ничего необычного в том, что генеральный директор теряет работу, когда его компания вынуждена объявить себя банкротом и провести серьезную реструктуризацию. Я видел это много раз раньше и понял, что босс никогда не должен добровольно уходить в отставку, не приняв сначала меры, которые помогут организации выжить. Я хотел помочь укрепить решимость Рика и сосредоточить нас всех на эндшпиле.

С моей точки зрения, многие политики и СМИ несправедливо обошлись с Вагонером. С момента вступления в должность генерального директора в 2000 году, тесно сотрудничая с Фритцем и вице-председателем Бобом Лутцем, Рик руководил масштабными и радикальными изменениями в компании. Они сократили отставание GM от лучших мировых автопроизводителей в области качества, производительности и экономии топлива, завоевав многочисленные награды в области легковых и грузовых автомобилей. Они построили высокодоходный бизнес в Китае, крупнейшем в мире потенциальном автомобильном рынке. Они сократили штат компании на 143 000 сотрудников до 243 000 человек. Они достигли исторического соглашения с UAW, которое сократило получасовую оплату для новых сотрудников и значительно сократило традиционные пакеты пенсионных пособий, которые наносили ущерб компании, а также профинансировало более 100 миллиардов долларов необеспеченных пенсионных обязательств. И ему удалось осуществить все эти изменения, не вызвав массовых сбоев среди дилеров GM и крупных забастовок профсоюзов.

В конечном счете, эти структурные изменения позволили компании не только выжить, но и добиться невероятных перемен. Но теперь, когда экономика и компания в свободном падении, вся эта тяжелая работа, казалось, была забыта.

Было поздно вечером 8 декабря, около 17:30, когда я вошел в офис Вагонера.

«Рик, не уходи в отставку и даже не предлагай уйти в отставку», — сказал я ему. «Позже вам, возможно, придется упасть на свой меч, чтобы заключить сделку по финансированию с правительством, но не делайте этого, пока мы не получим три вещи, которые нам нужны. Если вас собираются убить на поле боя, нам нужно сделай это достойным».

«И что именно?» он давил на меня.

«Мы должны получить государственное финансирование в размере от 40 до 50 миллиардов долларов. Кроме того, нам нужно соглашение с правительством и правлением GM, чтобы реализовать план NewCo. И мы должны назначить квалифицированного преемника. Это должен быть Фриц, а не какой-нибудь правительственный парень. Тебе будет больно, но ты должен оставаться на лошади, пока мы не получим всех троих».

Вагонер уже был там. Он не собирался уходить в отставку и был полон решимости завершить свою миссию. Я крепко обнял его, давая понять, что он полностью поддерживает меня.

***

Когда мы собрали для телефонного собрания 15 декабря, настроение было срочным, напряжение высоким. Всего через две недели после прибытия в GM я собирался представить план совету директоров в конференц-зале перед офисом Вагонера. Также на телефоне были юристы компании и инвестиционные банкиры.

Спайдерфон стоял посреди стола во время исторического заседания правления. Всего тремя днями ранее Сенат отказался от переговоров о финансировании автомобильной промышленности. Внезапно в течение нескольких дней замаячило банкротство в свободном падении. Рассмотрение плана NewCo, доработанного теперь с помощью главного финансового директора Рэя Янга и других старших финансовых сотрудников, стало еще более срочным, поскольку у нас оставалось всего две недели до того, как закончатся наличные.

«Я знаю, что в компании много юристов и банкиров, работающих над другими подходами», — сказал я. «Я знаю многих людей, выполняющих эту работу, и я работал со многими из них на протяжении многих лет. Но у меня есть альтернативная стратегия для рассмотрения советом директоров. Я подозреваю, что по этому поводу могут возникнуть разногласия, но я считаю, быть спасительным для General Motors».

Тщательно изложив детали и временную последовательность плана NewCo, я подошел к концу.

«Ну, — спросил один директор по телефону, — я хочу услышать, что Харви Миллер скажет по этому поводу. Есть ли прецедент для этого, мистер Миллер?»

Низкий баритон Миллера заполнил комнату, указывая на то, что идея была неортодоксальной и не имела приоритета.

Вмешались другие адвокаты, заявив, что план чрезмерно упрощает ситуацию и с ним могут возникнуть большие проблемы. Еще один добавил, что это не будет хорошо воспринято судом, и сомневается, что какой-либо судья это допустит. В совокупности они охарактеризовали это как маловероятное, отговаривая директоров от мысли, что план когда-либо увенчается успехом.

Услышав неодобрительные слова, доносившиеся из динамиков на потолке, я почувствовал, что главный юрисконсульт Осборн застал меня врасплох, который решительно выступал за заранее подготовленную стратегию банкротства, которая, по его мнению, была единственным выходом. Без моего ведома он ранее предложил эту идею совету директоров GM, наивно полагая, что GM может завершить процедуру банкротства в течение 30 дней.

Высшее руководство GM круглосуточно работало со мной над планом NewCo. Я твердо чувствовал, что этот альтернативный подход может быть успешным, и я знал, что любой другой тип стратегии главы 11 убьет продажи автомобилей и приведет к упадку GM. Теперь казалось, что план NewCo может быть мертв по прибытии.

«Если адвокаты считают, что это пустая трата времени и корпоративных ресурсов, я не знаю, зачем нам это делать», — заявил другой директор.

В комнате воцарилась леденящая душу тишина, которую нарушил Кент Креза, бывший генеральный директор Northrop Grumman и член правления GM с 2003 года.

«Я понимаю, что с этим связан некоторый риск, но сейчас мы находимся в очень рискованном положении», — сказал он. «И я понимаю, что это может быть даже необычным и беспрецедентным. Но это, безусловно, креативно, и, откровенно говоря, это самая инновационная идея, которую мы слышали до сих пор, которая имеет реальный потенциал. Я думаю, что она заслуживает дальнейшего рассмотрения и развития».

Затем Рик обратился к другому юристу по телефону, Мартину Биненштоку.

«Ну, на самом деле я тоже изучал эту проблему, и есть способ, как это сработает», — сказал Биненшток. «Практически все банкротства уникальны, и Кодекс допускает передачу активов. Я не могу представить, чтобы судья взялся за эту проблему и не захотел ее решать. Мы провели предварительный анализ, и он не такой уж и безумный звучит. Это уникально и убедительно».

«Хорошо, мы выслушали обе стороны», — сказал Рик после того, как остальные заговорили, умно подведя дискуссию к разумному завершению. «Я предлагаю нам продолжить работу над планом расфасовки и вариантом NewCo, одновременно изыскивая финансирование, чтобы избежать главы 11, если это вообще возможно».

Заседание закрыто без голосования. Я вышел из комнаты с разочарованием, услышав, что судебный хор Осборна так яростно настроен против NewCo, и удивился, что их замечания остановили настоящее обсуждение плана. Но я также почувствовал облегчение, что план не был полностью мертв, по крайней мере, пока.

***

В течение следующих недель я тесно сотрудничал с Bienenstock, помощником генерального юрисконсульта Майком Милликиным, Элом Кохом из AlixPartners и старшим вице-президентом GM Джоном Смитом над планом NewCo. Мы десятки раз совещались с Вагонером и Хендерсоном, чтобы решить, от каких брендов GM в конечном итоге придется отказаться (Hummer, Saturn, Saab и Pontiac), а какие оставить (Chevrolet, Cadillac, GMC и Buick). Информированные дебаты и глубокий анализ структурных затрат привели к решениям о проектах, фабриках, брендах и странах.

В воскресенье днем, 29 марта, мне позвонил Вагонер. Я надеялся, что этого звонка никогда не будет, но вот он.

«Джей, — сказал он, — я хотел предупредить вас. Администрация хочет, чтобы я отошел в сторону. Президент собирается провести пресс-конференцию завтра утром».

Вагонер сказал мне, что Хендерсон будет назначен генеральным директором.

«А как насчет банкротства?» Я попросил.

«Они в восторге от плана 363 NewCo. Кажется, они связаны и полны решимости заставить нас подать Главу 11 и сделать NewCo. … Это действительно сложно», — сказал он.

— Мне очень жаль, — сказал я, помолчав, — но… вы получили деньги. три вещи.»

Рик ответил покорным признанием, затем сказал: «Пожалуйста, помогите Фрицу, чем можете», прежде чем повесить трубку.

Личная жертва Рика не была напрасной. Месяцы напряженной работы окупились. Были выбраны активы и пассивы. Были разработаны юридические лица NewCo и стратегия сокращения налоговых убытков на сумму 45 миллиардов долларов. Стратегия, которую я представил Вагонеру в его гостиной четыре с половиной месяца назад, была планом, выбранным Team Auto на встрече 3 апреля 2009 года.в Вашингтоне. Казначейство согласилось полностью финансировать NewCo за счет собственного капитала, и, таким образом, это стало выбранным путем для спасения компании.

К концу апреля реализация NewCo шла полным ходом. Заявление о банкротстве должно быть подано в Нью-Йорке в течение нескольких недель. Мой партнер, Эл Кох из AlixPartners, станет главным директором по реструктуризации OldCo, теперь официально именуемой Motors Liquidation, Inc. В своих заметках я сделал пометку: «Моя работа закончена… с этого дня влияние будет незначительным… .. Казначейство под контролем. Пора вернуться к моим девочкам».

1 июня 2009 года компания General Motors объявила о банкротстве в Нью-Йорке с активами в размере 82 миллиардов долларов и обязательствами в размере 173 миллиардов долларов. Это было крупнейшее промышленное банкротство в истории. Харви Миллер и его команда мастерски защищали и руководили планом NewCo в суде по делам о банкротстве, успешно сделав его своим. Новый GM вышел из системы защиты от банкротства 10 июля 2009 года — всего за 40 дней, как и планировалось. Фриц позвонил и поблагодарил меня.

В повествовании GM было бы много других поворотов, но компания получила новый старт, используя план NewCo, и отрасль была спасена благодаря государственному финансированию от президентов Буша и Обамы. В марте 2009 г.Президент Обама назвал «провал лидерства» причиной изгнания Вагонера. На самом деле именно Вагонер руководил в течение многих лет мучительных перемен, а затем одновременно искал государственное финансирование для разработки трех планов реструктуризации, которые позволили GM пережить худший экономический коллапс со времен Великой депрессии и завершить свой поворот, который, по иронии судьбы, стал ключевой вопрос кампании по переизбранию Барака Обамы в 2012 году.

Подробнее о Forbes:

Как GM прошла путь от банкротства до самой успешной автомобильной компании в США

  • Спустя десятилетие после финансового кризиса General Motors возглавляет лучшая управленческая команда, которая когда-либо существовала, и один из лучших топ-менеджеров в мире бизнеса.
  • Генеральный директор Мэри Барра, президент Дэн Амманн и исполнительный вице-президент Марк Ройсс наблюдали за рождением нового GM, который активно движется, чтобы определить будущее транспорта.
  • Изменения впечатляют: GM получила миллиарды прибыли и готовится к запуску 20 новых электрифицированных автомобилей к 2023 году9.0018
  • До банкротства в 2009 году GM была известна своими внутренними конфликтами, но теперь компания является образцом сотрудничества.

LoadingЧто-то загружается.

Спасибо за регистрацию!

Получайте доступ к своим любимым темам в персонализированной ленте, пока вы в пути.

Президент General Motors Дэн Амманн представляет собой клубок примиренных противоречий. Когда он смеется, кажется, что в город приехал Санта-Клаус. Когда он думает, паузы становятся напряженными. Когда он шутит или предлагает ироничное замечание, его остроумие очень сухо.

Сидя в небольшом конференц-зале в штаб-квартире GM в центре Детройта, уроженец Новой Зеландии и бывший банкир Morgan Stanley одет в знакомую комбинацию джинсов, спортивного пальто, классической рубашки и пум, анти-авто-исполнительный вид и доказательства роли Амманна как представителя GM в Силиконовой долине.

46-летний бородатый мужчина, ранее занимавший пост финансового директора GM, в середине паузы пересматривает комментарий, который он сделал о своих коллегах-руководителях второго по величине в мире автопроизводителя.

«У вас три очень разных характера», — говорит он о генеральном директоре Мэри Барра, исполнительном вице-президенте и президенте глобальной группы продуктов Марке Ройссе и о себе. Как и со многими другими вещами об этом парне, вы понимаете, что он говорит вам что-то довольно важное, не выдавая слишком многого.

Я бы не хотел играть в покер с Амманном. Я бы вышел из-за стола сломленным, но просветленным.

Лучшие в своем деле

Марк Ройсс, Мэри Барра, Дэн Амманн и недавно вышедший на пенсию финансовый директор Чак Стивенс.

гроссмейстер

До недавнего выхода на пенсию 58-летнего Чака Стивенса с поста финансового директора GM после четырех десятилетий пребывания в компании Амманн был четвертью лучшей команды менеджеров в автомобильной промышленности. И, по мнению многих, это лучшая управленческая команда, которая когда-либо была у 110-летнего гиганта со 180 000 сотрудников, разбросанных по всему миру.

GM с 2014 года возглавляет Барра, первая женщина, возглавившая крупный автопроизводитель. Амманн делит руководство с Ройссом, ветераном GM, чей отец работал в компании и курирует разработку десятков новых автомобилей, и Дхивьей Сурьядеварой, новым 39-м автомобилем.-летний финансовый директор с впечатляющей репутацией. Барра описывает Сурьядевару, которая присоединится к ней в единственном в отрасли женском дуэте генерального директора и финансового директора, как «безумно умную».

Амманн также курирует 33-летнего Кайла Фогта, генерального директора подразделения беспилотных автомобилей Cruise компании GM. GM купила Cruise в 2016 году за 1 миллиард долларов; инвестиции в этом году от японского фонда SoftBank Vision Fund и Honda составили почти 15 миллиардов долларов. На просьбу охарактеризовать Фогта, который за два года стал сторонником способности GM брать стартап-технологии и производить их в массовом масштабе, Амманн говорит, что он сосредоточен на решении «одной из самых больших инженерных задач нашего поколения».

Барра, 56 лет, и Ройсс, 55 лет, являются пожизненными GM из семей GM (она присоединилась к ним в 1980 году, а он стал стажером-студентом в 1983 году). Амманн новый парень. Но во многих отношениях он кажется самым старшим членом команды. Его продуманная осмотрительность контрастирует с грубой жизнерадостностью Ройсса, его страстью к автомобильной культуре и эмпатической точностью Барры, уравновешенной полезно пугающей силой.

Действительно разные личности. Амман — интеллектуал, Ройсс — энтузиаст, а Барра — воплощение нового GM, воплощение гигантской корпорации после спасения и банкротства.

Организация GM для сотрудничества вместо конфликта

В команде не всегда все улыбаются, но им весело.

гроссмейстер

Обобщение немного несправедливо, но дело в том, что трио на самом деле не вызывает разногласий. Если бы это был старый «Дженерал моторс» — компания, которая думала, что то, что хорошо для Америки, хорошо и для «Дженерал Моторс», — это могло бы иметь место. Это потому, что старый GM был организован для конфликтов, с главами подразделений, сражающимися за ресурсы, а материнский корабль часто терялся в лабиринте разрушительной финансовой сложности.

Вместо этого нынешняя команда представляет собой модель серьезного конфликта, превращенного в продуктивное сотрудничество. Если бы вы перестали обращать внимание на GM несколько десятилетий назад, вы бы не узнали этого автопроизводителя в наши дни. Если Ford, соперник по пересеченной местности, — это семья со всеми вытекающими последствиями, то GM — это страна.

До прихода Барры эта оценка была верна: глава 11 наказывала GM, но в 2010 году компания все же провела крупнейшее первичное публичное размещение акций в истории США. У GM было искушение властно вернуться на корпоративную сцену.

Барра, который руководил как целыми фабриками, так и кадрами, прежде чем совет директоров назначил его генеральным директором в 2014 году, не собирался придерживаться этого сценария. До финансового кризиса GM считала себя незаменимой. Барра лучше, чем кто-либо, знал, что это ложь. GM не была империей. Это была хрупкая, хотя и огромная группа людей, которым приходилось работать вместе, чтобы выжить и процветать.

Это выживание оказалось под угрозой. Как только Барра стал генеральным директором, GM была вовлечена в массовый отзыв, вызванный одной, безобидной, но вездесущей деталью: замком зажигания, неисправность которого привела к 124 смертельным случаям, 275 травмам и стоила компании более 2 миллиардов долларов. Однако она выстояла, и, к счастью, у нее было четыре года работы с Амманном и Ройссом.

«Отзыв замка зажигания навсегда изменил меня», — говорит она. «Это была трагическая ситуация, и если бы я мог повернуть время вспять, я бы сделал это. Но это сделало меня нетерпеливым. Когда лучше всего решать проблему? В ту минуту, когда вы знаете, что она у вас есть».

Амманн вспоминает, как в 2010 году брал интервью у Барры, чтобы тот занял должность казначея в GM. «Она была очень прямолинейна, деловая, но очень открытая, — говорит он. «Я чувствовал себя хорошо об этом».

Подготовка и запуск нового GM

Наладить работу GM после банкротства было серьезным делом.

гроссмейстер

В то время как банковский кризис, спровоцировавший Великую рецессию, в 2010 году в основном разрешился, автомобильная промышленность США пошатнулась. Годовой объем продаж автомобилей в 2009 г.упала до ошеломляющих 10 миллионов, что является ужасающим падением для рынка, который в предыдущие годы достиг пика в 17 миллионов. Chrysler также пришлось спасать, и после собственного банкротства он был быстро объединен с Fiat в отчаянной попытке спасения, предпринятой генеральным директором Fiat Серджио Маркионне, который неожиданно скончался в этом году. Ford избежал реструктуризации, когда тогдашний генеральный директор Алан Мулалли предусмотрительно заложил компанию, чтобы привлечь 24 миллиарда долларов, но стоимость ее акций упала ниже 2 долларов за акцию.

Генеральный директор GM Рик Вагонер был фактически уволен президентом Бараком Обамой, когда правительство приобрело существенный пакет акций GM и организовало финансирование банкротства. Затем последовала череда генеральных директоров: Фриц Хендерсон, Эд Уитакр и Дэн Акерсон. (До финансового кризиса у автопроизводителя было всего 10 генеральных директоров.)

Внешне было неясно, восстановится ли автомобильный бизнес. Но Барра, Амманн и Ройсс не паниковали.

«Те годы заложили прочный фундамент, когда мы работали вместе как равные», — вспоминает Амманн. «Мы приводили место в порядок».

Они также модернизировали замысловатую финансовую систему автопроизводителя, которую «автомобильный царь» администрации Обамы Стивен Раттнер, глава Auto Task Force, назвал эпически дезорганизованной.

«Мы узнали, где мы зарабатывали деньги, а где нет», — говорит Амманн, добавляя, что GM также значительно оптимизировала свои внутренние финансы.

Этот процесс дал возможность Барре и Амманну принять давно назревшие решения, такие как продажа в 2017 году подразделения GM Opel-Vauxhall в Европе компании Peugeot, которое постоянно отставало. Для Барры окупаемость инвестиций стала мантрой. Не было священных коров, даже брендов, которые десятилетиями были частью GM.

Формирование культуры доверия

Бывший генеральный директор Дэн Акерсон назвал Ройсса — опытного гонщика и энтузиаста гонок — душой GM.

гроссмейстер

Амманн также провел много времени с Ройссом в рамках передвижного «роуд-шоу» для инвесторов перед IPO. Ройсс какое-то время руководил операциями GM в Австралии и Новой Зеландии, поэтому он и Амманн могли сблизиться благодаря своему общему опыту работы в Южном полушарии. У них также было сухое чувство юмора и любовь к быстрым машинам. Последнее — это привязанность, которую они оба недавно предавались, когда они управляли новым 755-сильным Corvette ZR1 на знаменитой немецкой трассе Нюрбургринг. (Ройсс хорошо известен своим умением управлять рулем, и если вы расспросите окружающих, люди скажут вам, что Амманн не дурак.)

Им бы хотелось действовать быстро, но они категорически против того, чтобы проявлять дерзость, даже несмотря на то, что после IPO GM получила более 70 миллиардов долларов прибыли.

«Не в этом бизнесе», — говорит Амманн, когда его спрашивают, можно ли передохнуть после хорошей работы. «Мы совершенно недовольны».

Однако неудовлетворенность не ведет к неразрешенным разногласиям.

«Мы все согласны с тем, что в этом устройстве есть телефон», — говорит он, размахивая айфоном. «Мы с Мэри никогда не оставляем проблему без внимания. Мы быстро доберемся до места, где сможем поговорить о ней. Я не сомневаюсь, что благодаря этому мы принимаем лучшие решения. Это создает более содержательные дебаты и более богатый анализ».

Ключевой концепцией для всех трех руководителей является доверие, основанное на взаимном уважении к тому, что Барра называет «использованием разнообразия мнений». Это очень важно, потому что GM огромен; он сочетает в себе производство, финансирование и технологии в массовом масштабе, поэтому всегда сталкивается с тем, что Ройсс называет «большими сложными проблемами». Это требует частого общения.

«Если мы все в офисе, то разговариваем по нескольку раз в день», — говорит мне Барра, сидя в том же ультрасовременном помещении для поиска талантов, где я брал интервью у Амманна. «Если мы путешествуем, мы разговариваем несколько раз в неделю, а иногда и по выходным. Мы смотрим на вещи с разных сторон и принимаем более взвешенные решения».

Их разнообразие проявляется очевидным образом. Амманн явно предпочитает более повседневный гардероб, в то время как Барра предпочитает сдержанные, со вкусом подобранные ансамбли. Ройсс обычно носит элегантный костюм, элегантные туфли и наручные часы из своей коллекции.

Барра с огромным уважением относится к обширным автомобильным знаниям Ройсса и восхищается яростной способностью Амманна учиться и учиться быстро. Она считает Ройсса лучшим специалистом по автомобилям в своем деле, вспоминая, что Дэн Акерсон называл его душой компании. И она говорит, что Амманн ведет себя так, как будто он проработал в GM десятки лет, а не только восемь лет, благодаря его готовности везде ходить и встречаться со всеми.

Игра на победу

Амманн (справа) с генеральным директором Cruise Кайлом Фогтом.

Дженерал Моторс

Их взгляды повлияли на нее и теперь определяют ее стиль руководства.

«Одно из слов, которые Марк ненавидит, — это «конкурировать», — говорит она.

Ему нравится слово «победа», и Барра превратил это отношение в своего рода миссию.

«Я прошу людей назвать мне причину, по которой мы не должны нести ответственность за то, чтобы быть лучшими», — говорит она. «На этот вопрос нет ответа. Поэтому, как только вы поймете это как образ мышления, вы сможете понять, что нужно сделать, чтобы решить проблемы, которые мешают вам достичь этого. Не говорите мне, почему вы не могли этого сделать. в 1984. Скажите мне, что нужно, чтобы сделать это сейчас». быть крупнейшим автопроизводителем в Северной Америке и № 2 в Китае — крупнейших рынках мира, включая 14 миллионов продаж новых автомобилей для GM в 2017 году — безусловно, что-то значит в книге Ройсса, и он горд тем, как далеко продвинулась компания

Но он отказывается расслабляться, и он не поддался искушению почивать на достигнутом после трудного дня более 25 лет назад, когда его отец, Ллойд Ройсс, в час кандидата на пост генерального директора GM уволили Сыну, который тогда только начинал работать в компании, пришлось принять трудное решение: остаться или уйти?0003

Он остался, но это была не вечеринка. GM боролся за бесприбыльные годы, ведущие к банкротству. Когда Ройсс был в Австралии, он и его команда, по сути, управляли там бизнесом GM, используя деньги, которые ежедневно приходили к входной двери, поскольку финансовый кризис истощил корпоративное кредитование.

После банкротства, когда GM избавилась от брендов, возникли серьезные вопросы о том, сможет ли она сравниться с японскими и немецкими автопроизводителями, не говоря уже о выскочках, с инновационными новыми технологиями. В течение нескольких лет самые прибыльные автомобили GM, большие пикапы и внедорожники, были не в фаворе, поскольку рост цен на бензин заставлял клиентов искать небольшие автомобили, гибриды и даже полностью электрические автомобили Tesla.

Самое большое изменение в истории GM

Барра и Ройсс демонстрируют Chevy Bolt в Детройте.

Билл Пуглиано / Getty Images

Если Амманн сосредоточен на создании парка автомобилей, которые могут ездить сами по себе и начать перевозить людей по большим городам к следующему году, то главная задача Ройсса сейчас — убедиться, что GM не проиграет в гонке по созданию автомобилей будущее.

Деньги текут из жирной маржи, полученной от возрождающихся продаж пикапов и внедорожников, но ни Амманн, ни Барра, ни Ройсс — особенно Ройсс — не питают никаких иллюзий относительно судьбы двигателя внутреннего сгорания. Это может быть с нами немного дольше, но судьба GM электрическая.

Это не совсем новость для Ройсса, который работал в 1990-х, когда GM создала EV1. Но поскольку рынок Китая, как ожидается, превысит 30 миллионов ежегодных продаж автомобилей, а на пути к 40 миллионам, его задача сейчас состоит в том, чтобы выполнить план автопроизводителя по выпуску 20 новых электрифицированных автомобилей к 2023 году — самая большая трансформация в компании. история.

Выпустив Chevy Bolt, электромобиль с запасом хода на 238 миль стоимостью от 37 500 долларов, который продается уже более года, GM сделала впечатляющее начало. Но Ройсс, в частности, понимает, что препятствия на рынке электромобилей остаются не только техническими, но и психологическими.

«Мы должны убрать все отговорки, почему люди не считают электромобиль основным автомобилем», — говорит он. Это означает больше вариантов зарядки и более быструю зарядку. (Вскоре после того, как я поговорил с Ройссом, Баррой и Амманном, GM объявил, что Пэм Флетчер, руководившая запуском Bolt, станет руководителем инноваций компании и возьмет на себя часть зарядной инфраструктуры.)

И Ройсс не собирается управлять новым портфелем электрических продуктов себе в убыток. «Мы ожидаем, что базовый вариант будет прибыльным», — говорит он. «На всех уровнях и для всех брендов».

Хорошие времена, плохие времена

Барра сделал жесткие заявления в адрес GM, от которых избегали предыдущие руководители.

Билл Пуглиано / Getty Images

Ройсс, Амманн и Барра знают, что с 2010 года автомобильная промышленность переживала почти десятилетие роста и что бум продаж не может длиться вечно. Наступит спад, и какой бы умелой ни была команда до сих пор, настоящее испытание уже не за горами.

Ройсс повидал свою долю рецессий и непоколебимо говорит о том, что ждет его и его коллег. Он знает, что они не узнают, действительно ли они справятся с задачей управления GM, пока дела не станут тяжелыми. Со своей стороны, Барра, чей отец работал на заводе GM, остерегается излишней самоуверенности и регулярно встречается с советом директоров GM для рассмотрения моделей как умеренных, так и серьезных спадов. Худший аспект этой трудной, но важной задачи — неопределенность.

«Каждый кризис в автомобильной промышленности был неожиданностью, — говорит она. «Вы не знаете, что будет этим управлять. Но я уверен в проделанной нами работе. Мы во всем разберемся».

По словам Ройсса, команда не заперта в военном менталитете.

«Мэри хорошо умеет праздновать на бегу. Но она говорит: «Вот здесь мы хорошо поработали, а вот над чем нам нужно поработать. Здесь мы не справились».

Более тернистый проблема заключается в том, почему цена акций GM томится в течение многих лет. Акции упали на 30% за последние 12 месяцев, а S&P вырос на 10%. Барра руководил программой обратного выкупа акций, которая вернула акционерам миллиарды долларов, поскольку GM получила наличные, а дивиденды остались бескомпромиссными и относительно безрисковыми на уровне 4%.

Тем не менее, с 2015 года Барре пришлось бороться с двумя волнениями акционеров, последним из которых был Дэвид Эйнхорн из Greenlight Capital. Хедж-фонд хотел, чтобы GM создала два класса акций: один для фиксированного дохода, другой для роста. Компания утверждала, что эта схема подорвет ее кредитный рейтинг инвестиционного уровня, сократив ее финансовые возможности в условиях спада продаж. Предложение было отклонено.

Цены на акции имеют значение. Генеральный директор Ford Марк Филдс был уволен в 2017 году, его заменил бывший генеральный директор Steelcase Джим Хакетт. Но акции Ford продолжают падать, а рыночная капитализация автопроизводителя опустилась ниже, чем у Tesla. Уолл-стрит считает автомобильную промышленность капиталоемкой, ограниченной в росте и всегда уязвимой для рыночных циклов. С момента IPO Tesla в 2010 году компания построила несколько сотен тысяч автомобилей и никогда не получала годовой прибыли. Напротив, GM за тот же период построила десятки миллионов автомобилей и заработала более 70 миллиардов долларов. Но акции Tesla выросли более чем на 1000%, а акции GM упали на 5%.

Амманн может указать на почти 15 миллиардов долларов ранее нереализованной стоимости, которую Круз добавил к GM как предприятию, в то время как Ройсс настаивает на том, что единственный способ для GM изменить курс акций — это доказать инвесторам, что он может это сделать. что он говорит, что он будет делать.

«Это расстраивает, но я не думаю, что это изменит что-либо, кроме результатов», — говорит Ройсс.

«Я согласен с Марком», — говорит Барра. «Мы просто должны продолжать проявлять себя. Если мы продолжим делать это в долгосрочной перспективе, мы заработаем другую репутацию у инвесторов».

Через десять лет после того, как случилось немыслимое

Новый финансовый директор Дхивья Сурьядевара.

гроссмейстер

Спустя почти 10 лет после худшего эпизода в истории GM, во время разговора с Баррой, Амманном и Ройссом я вспомнил о зимнем визите в штаб-квартиру в Детройте в годы, предшествовавшие банкротству. Было очень холодно, и на реке Детройт был лед. Я слышал, как в ресторане группа бизнесменов оплакивала поездку в «Мотаун».

«Раньше было весело приходить сюда», сказал один из них.

В то время GM не заботился о развлечениях. Целый век его любили и боялись, восхищались и возмущались, восхваляли и подвергали нападкам.

Leave a Reply