A3 это: Размер листа А3 в сантиметрах и миллиметрах

Форматы бумаги А0, А1, А2, А3, А4, А5, А6 для полиграфии и не только

11/05/201904/04/2022

Содержание:

• Классификация бумаги
• Размер форматов бумаги:
• А4 – это самый популярный формат
• Форматы для полиграфии
• Другие виды
• Дополнительная классификация
• Имеются следующие дополнительные характеристики
• Видео
• Выводы

Классификация бумаги.

Все листы бумаги, производимые на фабриках, имеют фиксированные размеры, для удобства понимания их принято разделять на семь форматов. Размеры были выведены определенным способом, чтобы минимизировать количество отходов, остававшихся от производства того или иного типа листа. При появлении надобности произвести печать полиграфического изделия на нестандартном листе, клиенту придется оплатить полную стоимость, включая отходы, которые останутся после создания специализированного листа. Формат А является самым используемым и популярным стандартом для печати во всем мире. Формирование размеров осуществляется следующим образом: из одного листа А0 получается два листа А1, из А1 два листа А2, данное правило работает со всеми листами стандарта «А», отходы при производстве отсутствуют. Детально ознакомиться с размерами всех основных существующих листов формата «А» можно в нижеприведенной таблице.

Размер форматов бумаги:

Размеры форматов бумаги А0, А1, А2, А3, А4, А5, А6

А4 – это самый популярный формат, востребованными являются А3 и А5, данные виды бумаги используются в следующих целях:

• Создание чертежей.
• Рисование картин, создание макетов строений.
• Печать.
• Создание планов, конструкторской и проектировочной документации.
• Запись информации и данных.

Форматы для полиграфии.

Полиграфисты и создатели оборудования для произведения печати пришли к единому стандарту листа SRA3, он имеет размеры 320 на 450 миллиметров. Такая ширина и высота является оптимальной, так как из данного листа можно получить изделия на следующих форматах:

• А3 – 1 штука.
• A4 – 2 изделия.
• А5 – 4 штуки.
• А6 – 8 изделий.
• DL (европейский стандарт) – 6 изделий.
• Карманный календари (100 на 70 миллиметров) – 16 штук.
• Визитки (90 на 50) – 24 штуки.

Между изделиями будет присутствовать обрез 2 миллиметра, с каждой стороны.

Другие виды.

Кроме формата «А» существуют «B» и «C», второй используется для полиграфической продукции, последний исключительно для конвертов. Класс «B» имеет градацию размеров от 0 до 10, данное решение используется на территории Соединенных Штатов Америки и Канады. Длина листов варьируется от 141.4 сантиметров и до 4.4, ширина от 100 до 3.1 см. Класс «С» имеет градацию от С0 до С10, минимальная длина и ширина 4.4 и 3.1 сантиметр, максимальная 141.4 и 100.

Дополнительная классификация.

Кроме размеров бумагу делят на десять категорий по назначению:

1. Для печати.
2. Печать баннеров
3. Декоративная.
4. Техническая.
5. Уф печать
6. Впитывающая.
7. Курительная.
8. Электротехническая.
9. Для письма, чертежей.
10. Основа.
11. Светочувствительная
12. Упаковочная.
13. Широкоформатная печать

Имеются следующие дополнительные характеристики:

• Плотность.
• Цвет.
• Степень прозрачности.
• Белизна.
• Наличие дополнительного покрытия на поверхности листа.

Благодаря вышеописанным качествам удобно определять для чего можно использовать бумагу, можно дать общую оценку ее качества.

Видео

Выводы.

Понимания образования полиграфических и стандартных размеров листов, позволяет заказчику услуги сэкономить на печати продукции.

Размер стандартных форматов бумаги для печать – технические требования

Вес в кг. 1000 листов бумаги (формат/масса)

	A4	A3	47х65	50х70	52х72	62х94	64х90	72х104
90	5.61	11.23	27.50	31.50	33.70	52.45	52.99	67.39
100	6.24	12.47	30.55	35.00	37.44	58.28	58.88	74.88
115	7.17	14.35	35.13	40.25	43.06	67.02	67.71	86.11
130	8.11	16.22	39.72	45.50	48.67	75.76	76.54	97.34
150	9.36	18.71	45.83	52.50	56.16	87.42	88. 32	112.32
170	10.60	21.21	51.94	59.50	63.65	99.08	100.10	127.30
200	12.47	24.95	61.10	70.00	74.88	116.56	117.76	149.76
250	15.59	31.19	76.38	87.50	93.60	145.70	147.20	187.20
300	18.71	37.42	91.65	105.00	112.32	174.24	176.64	224.64

Ваше имя

E-mail *

Контактный телефон

Сообщение *

Отправляя данные вы соглашаетесь с политикой конффеденциальности

A3 Процесс и решение проблем

Содержание

Содержание

Компания Toyota известна своим постоянным стремлением к повышению эффективности работы. Как компания, в которой работает около 350 000 сотрудников, постоянно и быстро совершенствуется? С помощью инструмента бережливого мышления, называемого процессом A3. Узнайте, как процесс A3 и подход к решению проблем помогают организациям постоянно совершенствоваться.

Бесплатная пробная версия AgilePlace: программное обеспечение AgilePlace Online Kanban

Подпишитесь на 30-дневную бесплатную пробную версию, и вы и ваша команда сможете начать создавать онлайн-доски Kanban уже сегодня. Убедитесь сами, как AgilePlace поддерживает инициативы непрерывной доставки, устраняет потери и улучшает процессы и скорость доставки вашей команды.

Начните бесплатную пробную версию • Бесплатная пробная версия AgilePlace

Подход A3 к процессу и решению проблем помогает организациям постоянно совершенствоваться.

Что такое процесс A3?

Процесс A3 — это инструмент решения проблем, разработанный Toyota для стимулирования обучения, сотрудничества и личностного роста сотрудников. Термин «А3» происходит от определенного размера бумаги, используемой для описания идей, планов и целей на протяжении всего процесса А3 (бумага формата А3 также известна как бумага формата 11 x 17 дюймов или B).

Toyota использует отчеты A3 для нескольких распространенных видов работ:

• Решение проблем
• Отчет о состоянии проекта
• Предложение изменений политики (политика означает правила, согласованные и применяемые группой)

Зачем использовать процесс A3?

В большинстве организаций, в большинстве команд мы сотрудничаем не так стратегически, как могли бы. Мы покидаем встречи с полусырыми идеями. Мы часто торопимся начать работу над реализацией решения, не согласовывая важные детали. Проекты продвигаются медленно из-за переделки и дублирования усилий — двух симптомов отсутствия согласованности.

Процесс A3 позволяет группам людей активно сотрудничать над целью, задачами и стратегией проекта. Он поощряет углубленное решение проблем на протяжении всего процесса и корректировку по мере необходимости, чтобы гарантировать, что проект наиболее точно соответствует намеченной цели.

Процесс A3 восходит к знаменитой цитате Авраама Линкольна: «Дайте мне шесть часов, чтобы срубить дерево, и я потрачу первые четыре часа на то, чтобы наточить топор». Процесс A3 помогает организации оттачивать свои пресловутые оси, способствуя эффективному сотрудничеству, выявляя лучшие решения проблем в командах.

Сотрудничество между талантливыми людьми имеет решающее значение для инноваций и скорости. Использование процесса A3 для развития сотрудничества может помочь организациям и командам наиболее эффективно инвестировать свое время, деньги и импульс.

Этапы процесса A3?

Процесс А3 состоит из девяти (десяти) шагов.

0: Определить проблему

Поскольку целью процесса A3 является решение проблем или удовлетворение потребностей, первый, несколько неписаный шаг заключается в том, что вам необходимо определить проблему или потребность.

1: Зафиксируйте текущее состояние ситуации

После того, как вы определитесь с проблемой или потребностью, которую хотите решить, настало время зафиксировать и проанализировать текущее состояние ситуации. Toyota предлагает специалистам по решению проблем:

• Наблюдать за рабочими процессами своими глазами и документировать свои наблюдения.
• Соберитесь вокруг доски и пройдитесь по каждому этапу вашего процесса. Для этого вы можете использовать причудливые инструменты построения графиков процессов, но фигурки и стрелки также подойдут.
• Если возможно, определите масштаб проблемы (например, % заявок с длительным циклом, количество просроченных доставок клиентам, количество ошибок, зарегистрированных за квартал). График ваших данных, если это возможно; визуализации действительно помогают.

2: Проведите анализ основных причин

Теперь, когда вы видите свой процесс, попытайтесь выяснить основную причину повышения эффективности. Вы можете задать такие вопросы, как:

• Где мы страдаем от сбоев связи?
• Где мы видим длительные задержки без активности?
• Какая информация нам нужна для более эффективного/гладкого сотрудничества?

Задокументируйте эти болевые точки, а затем копайте глубже. «5 почему» — полезный инструмент для проведения тщательного анализа первопричин. Основная идея заключается в том, что вы начинаете с формулировки проблемы, а затем спрашиваете «Почему?» пока не обнаружите настоящую причину проблемы. Вы можете или не можете спросить, почему ровно пять раз — это просто оценка.

3: Разработайте контрмеры для устранения основных причин

Контрмеры — это ваши идеи по урегулированию ситуации; изменения, которые необходимо внести в ваши процессы, которые приблизят организацию к идеалу за счет устранения основных причин. Контрмеры должны быть направлены на:

• Определить предполагаемый результат и план его достижения.
• Установите четкие прямые связи между людьми, ответственными за этапы процесса.
• Сокращение или устранение циклов, обходных путей и задержек.

4: Определите целевое состояние

После того, как вы выбрали меры противодействия, вы можете четко определить целевое состояние. В процессе A3 вы сообщаете о нашем целевом состоянии через карту процесса. Обязательно отметьте, где происходят изменения в процессе, чтобы их можно было наблюдать.

5: Разработайте план реализации

Теперь, когда вы определили свое целевое состояние, вы можете разработать план его достижения. Планы реализации должны включать:

• Список задач для принятия контрмер
• Кто за что отвечает
• Сроки выполнения любых срочных рабочих элементов

Большинство команд предпочитают документировать свой план реализации в своем А3.

6: Разработайте план последующих действий с прогнозируемыми результатами

План последующих действий позволяет командам бережливого производства проверять свою работу; это позволяет им проверить, действительно ли они достаточно хорошо поняли текущее состояние, чтобы улучшить его. План последующих действий является важным шагом в улучшении процесса, поскольку он может помочь командам убедиться, что:

• план реализации выполнен
• целевое условие реализовано
• ожидаемые результаты достигнуты

Эти первые шесть шагов отражены в отчете A3. Большинство команд используют шаблон для своего формата A3.

7: Привлечь всех

Целью любого системного улучшения является улучшение каждой части системы. Вот почему так важно вовлечь в обсуждение всех, кого может затронуть реализация или целевое состояние, до того, как будут внесены изменения.

Достижение консенсуса на протяжении всего процесса обычно является наиболее эффективным подходом, поэтому многие команды предпочитают включать его в каждый критический поворотный момент в процессе A3. В зависимости от объема работы также может быть важно информировать руководителей и других заинтересованных лиц, на которых может повлиять работа.

8: Реализовать!

Теперь пришло время для реализации. Следите за реализацией, как обсуждалось, отмечая возможности для улучшения на этом пути.

9: Оценка результатов

Слишком часто процесс A3 заканчивается реализацией. Очень важно измерять фактические результаты и сравнивать их с вашими прогнозами, чтобы учиться.

Если ваши фактические результаты сильно отличаются от ожидаемых, проведите исследование, чтобы выяснить, почему. При необходимости измените процесс и повторяйте реализацию и последующие действия, пока цель не будет достигнута.

Lean A3 Примеры

Использование процесса A3 в организации

Как и Toyota, бережливые организации часто используют процесс A3 для управления работой на уровне проектов, программ и портфелей. Чтобы сделать это эффективно, вся организация должна быть обучена процессу A3. Это позволит использовать последовательную и устойчивую практику планирования и мышления A3, способствуя более эффективному сотрудничеству в рамках всей организации.

Постоянное совершенствование A3

Если вы какое-то время были в мире бережливого производства, вы много слышали о непрерывном совершенствовании. Легко сказать, но гораздо сложнее реализовать.

Непрерывное совершенствование трудно практиковать, потому что мы не знаем, где его разместить между работой над проектом. Мы обсуждаем идеи постоянного улучшения на стендапах и встречах («Было бы здорово, если бы мы могли…»), но трудно найти время, чтобы сесть и поработать над улучшением процессов и политик.

Процесс A3 может обеспечить структуру и документирование усилий по постоянному совершенствованию. В дополнение к проектной работе многие организации используют процесс A3 для управления своими усилиями по постоянному совершенствованию.

Что это такое… и чем это не является

• Печать

Твитнуть

Ларри Рубрич

A3 относится к европейскому размеру бумаги, который примерно эквивалентен американской бумаге размером 11 на 17 дюймов для таблоидов. Формат A3 используется Toyota в качестве шаблона для трех различных типов отчетов:

• Предложения
• Статус   
• Решение проблем

В шагах, через которые проходит структурированный шаблон решения проблем A3 для команды, нет «волшебства». Эти шаги в основном:

1. Определите проблему или потребность
2. Понять текущую ситуацию/состояние
3. Разработайте формулировку цели – разработайте целевое состояние
4. Выполнить анализ основных причин
5. Мозговой штурм/определение контрмер
6. Создать план реализации контрмер
7. Проверить результаты – подтвердить эффект
8. Обновление стандартной работы

Эти шаги следуют циклу Деминга «Завод-Выполнение-Проверка-Действие» (PDCA), где шаги с 1 по 5 являются «Планированием», Шаг 6 — «Выполнение», Шаг 7 — «Проверка», а Шаг 8 — «Действие». ».

На шаблоне A3 шаги обычно располагаются следующим образом:

Удивительно, но шаги и формат очень похожи на шаблоны, созданные американскими компаниями в 1980-х и 1990-х годах.

Ford Motor Company создала 8,5-дюймовый на 11-дюймовый шаблон решения проблем 8D:

Компания Johnson Controls Inc. создала документ для решения проблем (PSD), в котором используются обе стороны формы, которая в сложенном виде имеет размер 8,5 на 11 дюймов, но в развернутом виде больше таблоидного размера.

Если у американских компаний были шаблоны и знания об инструментах решения проблем, почему американские компании не решают проблемы лучше?

Ответ заключается в том, что когда большинство организаций начинают внедрение бережливого производства, они переходят к использованию инструментов бережливого производства. Однако есть четыре компонента внедрения бережливого производства: бережливое планирование, концепции бережливого производства, инструменты бережливого производства и культура бережливого производства. Все четыре компонента должны быть реализованы параллельно. Инструменты бережливого производства неэффективны без поддержки развивающейся культуры бережливого производства.

Четыре компонента бережливого производства

Эта поддерживающая культура бережливого производства подчеркивается тем, как Toyota рассматривает проблемы:

• Проблемы рассматриваются как возможности для улучшения своих процессов и, в конечном счете, своей продукции.
• Люди, назначенные для решения проблемы, рассматривают задание как возможность улучшить свои навыки решения проблем. Они понимают, что узнают больше и лучше решают проблемы каждый раз, когда выполняют процесс.

В Тойоте нет проблемы-проблемы!

Сравните это с тем, как типичный сотрудник американской компании относится к решению проблем. Мы рассматриваем это как бремя или, может быть, даже наказание. Мы проходим через это, поэтому мы можем вычеркнуть это из нашего списка дел.

A3 – это структурированный и очень полезный шаблон для решения проблем. Чтобы быть успешным, этот шаблон должен поддерживаться культурой бережливого производства, которая меняет наше отношение к проблемам. В противном случае A3 Problem Solving просто пополнит список «программ месяца».

Подробнее о передовых методах бережливого производства:

Восемь простых шагов для создания диаграммы Парето

Как сократить производственные отходы

Кайдзен-события: когда и как их использовать

Об авторе:
Ларри Рубрич является президентом WCM Associates LLC.